|
洞察細分市場，突破大牌包圍 近年來，隨著消費持續(xù)升級，細分品類的潛力更是逐漸被挖掘，個護市場的前景逐漸顯現(xiàn)，呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展。市場上近年來涌現(xiàn)了不少的創(chuàng)新品牌，不少初創(chuàng)企業(yè)也瞄準了個護小家電這個賽道。 但不難發(fā)現(xiàn)，個護產品是典型的“舶來品”，直到今天，個護行業(yè)依然是外資品牌的天下。以剃須刀為例，作為典型的高門檻品類，飛利浦、松下、博朗等外資品牌“巨頭們”早就已經(jīng)通過專利布局將這一市場門檻迅速抬高。 
此外，除了專利和技術這道關鍵門檻，受人才和供應鏈這兩道門檻的掣肘，讓中國個護市場鮮有品牌敢于殺入。然而，須眉科技卻偏偏“反其道而行之”。 2017年雙十一，須眉科技研發(fā)的米家便攜電動剃須刀，僅用30分鐘就售出1萬只。事實上，米家便攜剃須刀在幾天就收獲了遠超備貨量的預定量，小米銷售部門更是告訴須眉科技CEO陳興榮：剃須刀生產多少，我們就要多少！ 在巨頭環(huán)伺的剃須刀市場，作為初創(chuàng)企業(yè)的須眉科技究竟是如何挑戰(zhàn)象群的？陳興榮給出的答案是：另辟蹊徑，在使用場景中去尋找機會。 在陳興榮看來，巨頭們的產可以視之為男人的“第一把刀”，如果正面碰撞，確實機會渺茫。但第一把刀也有弱點，那就是不方便攜帶，且充電煩瑣。 如果剃須刀能像地鐵卡片一樣隨身攜帶，一個月不用充電，并且如Zippo般精致得像個玩物，那一定就還有機會。這便是男人的“第二把刀”，更是須眉科技殺出紅海的利器。 
巧合的是，“第二把刀”的想法竟然與小米生態(tài)鏈管理團第的意見不謀而合。小米生態(tài)鏈認為，須眉在傳統(tǒng)剃須刀和大公司正面較量會很困難，但在便攜剃須刀方面，則大有可為。因為這一品類對手很少，且產品已多年不迭代，還有剃不干凈和續(xù)航的痛點，正是須眉的機會。 2017年，須眉科技得到小米和順為的千萬元級別天使輪投資，加入了小米生態(tài)鏈，開始加速起航。 須眉為小米生態(tài)鏈設計的第一款米家便攜電動剃須刀，攬獲了德國red dot設計獎、日本G-Mark設計獎、中國設計紅星獎、德國iF設計獎，幾乎世界公認的工業(yè)設計獎，都拿了個遍。 
“一刀走紅”后，須眉成功躋身國內剃須刀品牌陣營。借助小米的品牌紅利和新渠道的力量，以產品和技術為依托，須眉以國貨精品的姿態(tài)在個護行業(yè)嶄露頭角，參與競逐。
三大核心戰(zhàn)略，須眉的破圈之術 中國的剃須刀市場目前的特點是，入局企業(yè)數(shù)據(jù)少，而頭部企業(yè)占有率高。對于像須眉這樣年輕的品牌來說，在這個競爭激烈的環(huán)境下入局，面臨的考驗還是很大的。 但事實上，“企業(yè)少，頭部明顯”的特點，也同時給了須眉一個破圈的機會。經(jīng)過陳興榮團隊的調查，他們發(fā)現(xiàn)剃須刀的市場滲透率其實非常低，只有38%左右。也就是說，須眉的產品需要穿透的并不是已經(jīng)擁有，甚至擁有多個剃須刀的成年群體，而是每年新增的和尚未被普及到的人群。 
為了突出重圍，陳興榮團隊定制了一系列戰(zhàn)略規(guī)劃，其中最核心的有三點： 第一點，在市場中找到防守薄弱的部分，依靠核心將技術的驅動來穿透細分品類。在陳興榮看來，“門檻過高，玩家很少”這樣的市場給須眉留下的機會其實也很明顯。因為當只有為數(shù)不多的巨頭存在時，他們很難覆蓋到市場的每一個角落，一定會有薄弱環(huán)節(jié)，所以須眉要做的就是在幾個巨頭之中找到縫隙來突破它。 剃須刀的形式現(xiàn)在可以分為兩個陣營，以飛利浦、飛科為代表的旋轉式剃須刀，和以博朗為代表的往復式剃須刀，兩種模式雖然沒有好壞之差，但很明顯，旋轉式剃須刀的市場已經(jīng)由最大的兩家企業(yè)占領，線稿直接面對他們與之抗衡是幾乎不可能的，于是須眉把目光投向博朗所在的往復式領域。 然后在產品上，須眉從消費升級的角度出發(fā)，來打磨一款高性價比的產品。在滿足產品功能完全不輸于更昂貴的品牌之后，再利用成本和價格優(yōu)勢，逐步蠶食這塊市場。 
第二點，是要合理規(guī)劃產品的研發(fā)和上市節(jié)奏。 剃須刀的研發(fā)周期非常長，比如須眉做一把剃須刀的平均研發(fā)周期長達18個月，而最近的一款五刀頭產品，研發(fā)時間甚至超過了29個月，也就是接近三年的時間才研發(fā)完成。所以必須提前計劃好，在品牌發(fā)展的每一個階段，應當采取什么安排。 須眉的規(guī)劃是，第一個階段先針對“用戶的第二把剃須刀”這個細分領域，做出第一代產品，這一代以便攜、續(xù)航等核心功能為主打的產品，面向的是那些家中已有常備剃須刀的用戶在車里、工作室和差旅方面的需求，來積累用戶口碑。 而在第二個階段，須眉推出了一款研發(fā)耗時超長，可以和一線品牌相對抗的旗艦產品，面向用戶在家中的主要使用場景。 之后第三個階段，從高向低逐漸推出能夠覆蓋其他場景和用戶需求的普通產品。 
第三點，是設計旗艦產品的差異化特點，打造品牌超級符號。 一個想要有長遠發(fā)展的品牌，必須把自己品牌的旗艦產品做出差異化的特點，以此作為品牌的超級富豪，也就是用產品為品牌代言。 同時，品牌的超級符號還可以在心理上給與消費者一定的暗示。從這個邏輯來說，旗艦商品的主要作用就是樹立品牌，而通過這件商品傳達給消費者的訊息，其實最終就回到了產品驅動的出發(fā)點上。 具體到須眉的角度來說，其實須眉科技的旗艦產品就是想圍繞“創(chuàng)造儀式感”來打造剃須刀中的一個全新品類。陳興榮表示，做品牌的最終目標就是希望市場有了旋轉式、往復式之后，再添加一個“須眉式”剃須刀，讓消費者一提起須眉，就能想起來舒適的貼面感和割草聲。 
此外，須眉還不斷跨界聯(lián)合IP合作，基于對消費者洞察和深入研究，為品牌注入新能量，強強聯(lián)手創(chuàng)造雙贏，傳遞話題度和關注度。 
用品質保證維護消費者對品牌的信賴。須眉同步搭建自由供應鏈和小米供應鏈，囊括全球頂級的工藝和國際權威機構認證等。 須眉堅信，用戶在哪消費場景就在哪。須眉目前的銷售網(wǎng)絡全渠道立體覆蓋，7大主流電商平臺、500家合作代理商、1000家全國終端門店。還包括新消費場景——中信書店、永輝超市、海瀾優(yōu)選、一條生活館等。 
賽道與情懷：打造國人所需的“新國貨” 在第一刀的“爆品效應”下，很多人開始關注須眉科技的其他產品，如其自有品牌下的渦輪三葉便攜剃須刀和四刀頭往復式剃須刀，市場反響也頗為不俗。 須眉還快馬加鞭地研發(fā)了護法按摩梳、電吹風、兒童理發(fā)器等一系列產品，目前來看，須眉整體產品線已非常豐富，共擁有三大類幾十個產品。 新產品意味著新增長，也意味著新賽道�！百惖馈币舱顷惻d榮喜歡重復的一個詞，他整體將須眉科技的個護產品屬性定位為：小家電、消費品和禮品。 
陳興榮稱須眉科技的優(yōu)勢在于“船小好調頭”——論證后可以立刻付諸行動，跨地域分工協(xié)作極為高效。目前團隊成員大部分都是工程師，來自松下、飛利浦、美的和聯(lián)想等知名企業(yè)。運營在北京，研發(fā)、制造、品控和供應鏈放在廣東，在成都成立了銷售公司。渠道方面除了傳統(tǒng)電商平臺，還有小米強大的渠道平臺。 而作為小米生態(tài)鏈企業(yè)的一員，其實須眉也具有一些小米生態(tài)鏈企業(yè)與生俱來的優(yōu)勢。 在價格層面，須眉遵循小米的80/80準則，即滿足80%的用戶80%的需求，通過聚焦核心技術來壓縮產品成本，并依靠小米直銷減少渠道費用，盡可能削弱產品的成本的同時不傷害到產品的質量，真正做到“便宜的好貨”。 其次，小米生態(tài)鏈企業(yè)多能夠利用社交電商的關注、分享、溝通、互動等多元化社交屬性，通過營銷制造爆款，再由此倒逼產業(yè)鏈來保證質量。 從用戶層面來看，須眉也享受到了小米的粉絲效應帶來的紅利，為自己初期的產品打下穩(wěn)定的客戶基礎。 在目前以創(chuàng)新技術和硬核市場能力為核心的小家電行業(yè)，憑借設計和技術層面上的優(yōu)勢，須眉的目標在于替代歐美品牌成為個護小家電領域龍頭企業(yè)。 
|
